Socialempati

En informant säger varje gång vi möts ”jag tycker jag känner igen dig” och jag svarar ja, jag tycker också jag känner igen dig. Vi påbörjar vår glada konversation alltid vid ett perspektiv som om det vore första gången vi ses. Efter många gånger tycktes han ha sett mig dagen innan, men han var inte säker. Jag kunde då säga att det stämde, vi hade setts dagen innan och glädjen i hans ögon gick inte att ta miste på. Han hade kommit ihåg att han sett mig och jag var hans garant. Vi fortsatt att hälsa på varandra utifrån att vi tycktes känna igen varandra men utgångspunkten var den att vi på något sätt också upplevde varandra som vänner, och det var nytt.

En av de svåra moment inom omsorgen av personer med olika former av demensdiagnoser är just den att man tröttnar på att försöka skapa logiska resonemang med individer vars logik inte är den vi själva uppfattar som korrekt. Det blir gärna så att personalen vill förhålla sig till äldre dementa som om de vore småbarn. Förmodligen för att det är barnens beteenden vi har som närmast i en logik som inte behöver vara alldeles genomstrukturerad vuxen. Det är vad vi känner igen som vi tillgriper, när vuxna människors logiska resonemang är skadad eller fungerar inte på samma sätt som vårt. Men emedan vi vi kan förundras över barnens fantastiska förmåga till egna funderingar över sakernas tillstånd, förväntar vi oss att vuxna äldre ska ha våra värderingar och resonemangsformer.

Ett alldeles uppenbart fall av avtrubbningen av socialempati uppstod i samband med arbete med psykiskt sjuka äldre, som också kunde ådragit sig någon form av demensåkomma. Under de två år som jag arbetade med personalen på denna avdelning, som dessutom hade bara sex platser, började vi förstå att sjukskrivningarna bland personalen infann sig främst hos yngre medarbetare, emedan äldre personal kunde på ett bättre sätt hantera situationer där schizofreni eller olika former av bipolaritet blandade sig med demenstillstånd som alzheimer. Äldre medarbetare förstod att hantera situationer utifrån ett socialempatiskt perspektiv i högre grad än yngre medarbetare.

Observationerna sträckte sig under de två år jag hade ansvar för avdelningen och framkastade en möjlig förklaring. Emedan äldre medarbetare förstod att gruppera sig kring sitt uppdrag utifrån ett verksamhetsbehov, hade de yngre medarbetare inte lika klart för sig hur vara empatisk med dem man arbetar för, utan att helt bli indragna i känslomässiga tillstånd som inkluderade personliga ställningstaganden. 

Man fick alltså svårt att förhålla sig till individen på ett neutralt sätt och fortsätta vara nära och behjälpligt. Förmågan att vara nära utan att bli en del av situationen drabbade i större grad yngre medarbetare än äldre. Inte förrän vi bestämde oss för att inte boka yngre medarbetare till avdelningen som det också nästan helt försvann sjukskrivningen som anknöt till avdelningens utformning. 

Kronocentrism inom äldreomsorgen

Utgångspunkten att vi inom står inför individer, som inte förstår sin samtid för att de slutat vara en del av den, är ganska vedertaget inom äldreomsorgen. Föreställningen är att vi står inför personer som på ett eller annat sätt inte längre är delaktiga i samhällslivet och därmed har per definition en förlegad uppfattning om vad som är majoritetens samtid.

Begreppet har sitt ursprung i den socialantropologiska termen för etnocentrism. Begreppet etnocentrism innebär att vi tenderar oftast att bedöma andra kulturer utifrån ens egna kultur normer och värderingar, vilket kan leda till att man ser sin egen kultur som överlägsen eller normativ. Det kan begränsa förståelsen av andra kulturer och leda till fördomar och missförstånd. ursprung i den antropologiska terminologin för etnocentrism.

En tillämpning av begreppet inom äldreomsorgen skulle innebära att vi anser oss ha tolkningsföreträde och översätter äldre människors sätt att uppfatta sig själva utifrån vårt eget perspektiv om samtiden vi lever i. Vi skulle därmed alltså ta för givet att de värderingar, som vi strukturerar vår verklighet med, är de som också gäller för de äldre personer vi har framför oss.

Vid ett tillfälle, under det fältarbete jag genomförde bland äldre i mitten av nittiotalet, talade en informant för mig att hon inte blev förstådd alls. Hon var åttiofem år gammal och personalen envisades med att hennes vackra, enligt henne, kökslampa i plats inte var särskild omtyckt av personalen från hemtjänsten. De envisades, menade hon också, på att plocka fram hennes kopparkärl som om de vore världens vackraste saker. Jag frågade varför hon inte tyckte om om kopparkärlen. Hon svarade att hon hade ägnat tillräckligt med tid och liv med att göra de rena när de sotades ned av vedspisen som de hade där hon som barn blev tvungen att börja jobba på. Hennes upplevelse av det som vi uppskattade som vackert var att det var något jobbigt och svårt att hålla ren. Men plast, sade hon, när plasten kom då fick vi färger och glädje in i våra hem. Jag älskade den där kökslampan som den finaste apelsin jag någonsin haft. Det handlade om en stor kökslampa i runda former som påminde om en halv apelsin i vacker orange. Hon kände sig kränk men sade aldrig något för att det kunde hända att de slutade göra ren den, menade hon.

Exemplet, i sin enkelhet, beskriver personalens tolkning av vad de ser som åtråvärd och även om kärlen inte är moderna så är de vackra i den nya innebörden vi ger dessa. Men för informanten fanns det inget vacker utan en beskrivning av en tid hon inte ville kännas vid.

Kronocentrismen skulle man kunna säga är den rätten man tar sig att översätta omvärlden ur ett samtidsperspektiv och värdeladdad denna beskrivning med sociokulturella värden som samtiden uppfattar som viktiga. 

Tecknande av en livshistoria utifrån ett kronocentriskt perspektiv, i syfte att skapa individualiserade tjänster för äldre personer, torde betyda att vi per definition inte skulle lägga vikt vid episoder eller moment som vi själva inte tycker är nödvändiga. Utan att fördjupa oss i hur en äldre person har sett på de episoder som individen själv anser vara av vikt. 

Detta kan innebära moment som finns på ett djupare plan och som innebär bemötande instanser såsom förlopp, tacksamhets principer, skuldkänslor, förhållning mellan man och kvinna, förhållning till sjukdomar eller sjukdom över huvud taget. Det kan innebära att bemötande blir lidande och begränsas till ett möte av den äldre medborgare med en yngre person, där den äldre står i beroendeställning dessutom för att få fortsätta finnas till. Förutfattade meningar och föreställningar riskerar därmed att skapa avgränsningar som hindrar jämvikten i de relationer som förväntas skapas för tillhandahållande av en god omsorg.

TILLIT SOM LEDNING

Den moderna organisationen av äldreomsorgen behöver struktureras kring en ledning som förstår att kraven på verksamheten kan bäras och utföras av de kompetenser som finns i organisationen. En större tillit än tidigare kräver också en investering i hållbara strukturer; genomarbetade analyser på konsekvenser i föreslagna beslut; en ledning som förstår att stödja sin verksamhet utifrån klara och tydliga överenskommelser. Den moderna ledningen behöver inte peka med fem fingrar på vad som ska utföras och på vilket sätt, eftersom arbetsgrupperna bygger på kompetens och erfarenhet. Tydliga och välformulerade ramar anger också hur ledningen ska stödja sin organisation att uppnå uppsatta mål och syften:

Chefens uppgift är att underlätta för medarbetarna att uppnå de mål, som fastställts för organisationen, genom att skapa goda förutsättningar för arbetet. Hur chefen utövar sitt ledarskap beror på de möjligheter som ges inom organisationen, de överordnades förväntningar, personalgruppens förväntningar och den enskilda chefens resurser.

Socialstyrelsen tog fram i början av 2000-talet ett rad underlag på hur ledning av en sådan organisation skulle kunna utformas, samtidigt som man förstod att kommuner försökt införa olika slags modeller för sina organisationer baserade på strukturer som provats inom olika andra områden som inte var äldreomsorgen. Något som tenderade att skapa en oändlig mängd av variationer på hur äldreomsorgen skulle utformas i sin organisationsstruktur. En givande modell på ledarskap har varit tillitbaseradledarskap. Modellen analyserades i tre olika rapporter och presenterades av det som kom att kallas för tillit-kommissionen. Modellen fokuserar på hur ledarskap kan utövas inom äldreomsorgen och vad som krävs för att agera i en tjänsteproducerande verksamhet.

Det är därför viktigt att utforma en organisation som kan agera i ett utförande som återspeglar den politiska ambitioner och som tillvaratar individens bästa. Den organisationen ska kunna hantera varje person utifrån individens egna behov på äldreomsorg. Det betyder också att förutsättningar för att få fram en sådan organisation måste ses över och viktiga moment som fungerar säkras, samtidigt som de moment som saknas byggas upp och implementeras.

En strukturmodell för en organisation ska kunna omsluta detta. En arbetsorganisation som tillhandahåller tjänster såsom äldreomsorg ska kunna hantera människors varierande behov. Det är å ena sidan en flexibilitet vi behöver men också en bas som är stabilt att stå på. Den komplexiteten innehar mångfacetterade aktioner och processer som alla ska inrymmas i en och samma organisationsform.

Man skulle kunna påstå att det är en omöjlighet man står inför när vi har framför oss en människas livsprocesser i ett livsstadium som ålderdomen handlar om, där saker och ting kan variera från en stund till en annan. Det som bestäms idag är inte längre aktuellt nästa dag då individen drabbas av en åkomma som förändrar dess livsvillkor totalt. En organisation ska ta höjd för att det är detta vi har att förvänta oss var och en av de personer som är i behov av äldreomsorg kan drabbas av.

TEAM som metod

En rad studier pekar på fördelen med att ha gemensamt ansvar i mindre grupper än att ha samma ansvar i stora arbetsgrupper. Ansvar är en delad kunskap om krav som ställs på dig som medarbetare i samband med de uppdrag du förväntas utföra; moment som kan vara relaterade till en viss procedur; informationsförmedlande som du förväntas framföra etc. Ansvar är i stort en överenskommelse om vad som bäst gynnar utförandet av ett uppdrag.

En gemensam förståelse

I ett TEAM är ansvaret en delad överenskommelse. Det betyder att hela gruppen förstår och delar kunskapen om kraven inför varje uppdrag. Det är också en identifikation om vem som gör vad vid en viss tidpunkt eller vem som bäst kan utföra ett visst moment eller funktion. I TEAM identifierar man kunskapen hos de som utgör arbetsgruppen. Det är alltså viktigt med de olikheter som var och en bidrar med till gruppen. I detta betyder att man är beroende av att förstå att olikheter också är resurser som bidrar till att sammanställa en sammanhållen kompetens.

En överenskommen organisation

En viktig insikt i gruppdynamiken är att enas kring vad som är viktigt för var och en som ingår i ett TEAM. Förståelse att man ingår i en organisation handlar till mycket om att förstå att man måste vara överens om organisationens grundpelare. Denna överenskommelse definierar vad som är att förvänta sig av dem som ingår i gruppen. En förväntan som handlar om att skapa givna ramar för var och en av de som deltar.

Individualiserade tjänster – IBIC

Verksamheten inom äldreomsorgen kan variera från en stund till en annan och även om mycket går att förutsäga är det inte givet inom vilken tidsram vi rör oss i. Viljan att tillhandahålla individualiserade tjänster handlar om att besitta en hög kunskap om de individer dessa tjänster är avsedda för. IBIC – individens behov i centrum, handlar om att komma nära individens behov av stöd och hjälp utan att överösa individen med tjänster som hindrar från fortsatt funktion. Rimligen är det en balansgång att uppnå i att både vara till stöd och hjälp utan att ta ifrån individen förmågan till aktion, intellektuellt aktivitet eller på något sätt hindra personer från fortsatt rörelse, oavsett i vilken kondition dessa finns.

IBIC är ett arbetssätt som togs fram av Socialstyrelsen redan 2011 och som sedan dess har implementerats runt om i Sveriges äldreomsorg, med mycket varierad resultat. Det är oftast förekommande att kommuner anger att man arbetar i arbetssättet, men vid närmare titt framkommer att idén om individualiserade tjänster inte alltid låter sig följas om inte det finns tillämpningsmetoder att tillgå. För många har det stannat vid att förstå hur det är tänkt, men man arbetar inte i metoden. Flertalet kommuner har angett att det uppstår en fördyring i samband med övergång till arbetssättet. Arbetssättet bygger på en internationell klassifikation av funktionstillstånd hos individen som definieras inom ramen för ICF, ett språksystem som tillhandahåller en standardiserad struktur, bestående av koder och som på så sätt tillåter äldreomsorgen att bli jämförbart oavsett vem som tillhandahåller äldreomsorgstjänster.[2]

Tillit – givna ramar och ansvar

Det har varit länge känd att grupper av människor fungerar bäst när deras kunskap och resurs tillvaratas. Det har också varit lika känd att produktioner av tjänster, inom den svenska äldreomsorgen, varit strukturerad i en hierarkisk ordning. Syftet har bland annat formuleras i termer av ansvar och delegationsordningar som vilat på yrkesroller, vars egentliga funktion har mera definierat vem som bär det egentliga ansvaret över en avdelning, en roll, en funktion etc. Men när det gäller utförande av arbetsuppdragen har det varit allmänt känt att det är de personer som befinner sig dagligen i skarpt läge som förstår bäst att agera i utförandemomenten. Det som har varit ett sätt att ansvara och definiera utmynnade istället i att personal stod stilla i väntan på att en order skulle uppfyllas eller ett agerande skulle sanktioneras, när de själva hade kunnat avgöra på egen hand, men eftersom ansvaret i hierarkin tagit ifrån personalens bestämmanderätt, uppstod det istället fördröjningar eller ibland för individen mycket smärtsamma moment.

Den 16 juni 2016 fattade den svenska regeringen beslut om att inrätta en kommission som fick till uppdrag att se över hur arbeta mot en mer tillitbaserad ledning. Där vikten lades i att identifiera huruvida en bättre styrmodell fanns att uppnå. Genom att se först och främst till individernas behov och med tillit till medarbetarnas kompetens och förmåga, lyfta fram ramarna för en annan form av organisation. Man hade sett att det fanns ett behov av att vidareutveckla en tillitsfull styrning av välfärdstjänsterna. En organisationsform som byggde på ett ömsesidigt förtroende mellan de som arbetar och de som är satta att leda.[3]

Detta omvälvande sätt att se på organisationen förutsatte att en ny ledning fick träda fram samtidigt som vikten att skapa givna ramar blev alldeles uppenbart. Det fanns en rad exempel på hur tillit hade förvaltats, men mycket varierade resultat. Det en röd tråd mellan schemaläggningar baserade på önskemål från personal som hade missbrukats. Projekt som haft en mycket bra ambition men som gått om intet när man inte förstått att förvalta dessa ambitioner på rätt sätt. Likaså kunde man skönja en hierarki som genom åren gjort sig oåtkomlig för kritik eller granskning; som hade styr utan att bättre förstå att kompetensutveckling innebar konkreta implementeringar genom metoder. Kritik hade genom åren vuxit sig till arbetsmiljöproblem i organisationen av äldreomsorgen. Krav på ekonomiska resultat hade från näringslivet smugit sig in i redovisningen av en god omsorg i kvantitativa termer. En rad av ansträngningar hade gjorts att skapa en ny organisation och till hjälp hade man vänt sig till industri eller till vårdgivande strukturer såsom sjukhus och dess synsätt. Men man hade inte på riktigt allvar tagit till sig tid att skapa en egen organisationsstruktur som byggde på äldreomsorgens egna modeller och metoder.

Implementering av tillitbaserade organisationer möter därför en arbetsstyrka som genom åren fått känna på hur det är att bli rannsakade i sin kunskap av en ledning som inte alltid förstått att leda. Undersköterskor och vårdbiträden inom äldreomsorgen har fått se sig omsprungna i kunskap och ansvar av sina arbetskollegor inom sjukhusvården, där kompetens och resurs har förstått att tillvarata och delegera kvalitativa arbetsuppdrag. Emedan inom äldreomsorgen har undersköterskor blivit av med dessa kvalitativa uppdrag för att istället tillhandahålla i allt större grad okvalificerade arbetsuppdrag.

Tillit möter därför idag en arbetsgrupp, som med skepticism tolkar en ledning som försöker införa eller återbörda förtroende och respekt till varandra. Det är en attitydförändring som kräver tid och konkreta överenskommelser. En pakt om ömsesidig respekt för varandra yrkeskunskaper och kompetenser, där ledningen står för stöd till förverkligande av gemensamt uppsatta mål. Något som särskiljer sig markant från devisen att tillit skall på något sätt leda till ”en låt gå” situation.

TEAM som modell

Det är angeläget att i en arbetsgrupp definiera på vilket sätt man tänker bete sig mot varandra för att förstå, uppfatta, genomföra, samarbeta etc. Det föreligger en rad olika moment som måste finna samspel i vissa givna situationer. Det är genom att förstå vad det är som förväntas av dig, som medarbetare, som du också kan agera mer eller mindre i harmoni med den förväntan. Det är genom att förstå vad som förväntas av dig som du också har möjlighet att prestera mer eller mindre i samklang med ambitionen om kompetens och dig som resurs. Det är i samband med att du som medarbetare ser dig som en del av ett sammanhang som du också förstår att dina kunskap behövs för att uppnå bättre resultat.

Äldreomsorgen är speciellt på det sättet att man inte kan förvänta sig att de personer, som vi tillhandahåller omsorg för, kommer att bli friska eller på något sätt kommer att komma ut på andra sidan om ingången och gå hem för att där fortsätta leva sina liv. De flesta personer i ett äldreboende kommer någon gång att lämna oss. Frågan för äldreomsorgen handlar om hur den levnadstid som dessa individer har kvar att leva, kommer att te sig för dem.  Ambitionen för äldreomsorgen är att varje människa skall leva ett så kvalitativt liv som möjligt hela livet. Det är därför angeläget för medarbetarna att förstå sig själva som viktiga i sina uppdrag.

Det är allmänt bekant att många medarbetare, undersköterskor och vårdbiträde, anger som tillfälliga orsak för varför de ”halkar in” på yrket. Ett yrke som kanske i det lilla ortet är den enda arbetsmöjligheten som för tillfället erbjuds. Ett yrke med ekonomiska villkor som lågavlönad och tung. Vi har alltså stigmatiserade bilder redan från början om vad som gäller för arbete inom äldreomsorgen. Det är en inte ringa grupp vi har att göra med om dessa villkor är de som råder i de mindre orten runt om i Sverige. Det förekommer alldeles ofta att medarbetare anger inga andra skäl än just den låga lönen som enda anledning till att de arbetar inom äldreomsorgen. Likaså finns det en mogen grupp medarbetare som efter år av arbete förstår att omsorgsarbetet handlar också om kunskap och om att livsvillkor hos våra äldre hanteras med respekt. Det är tack vare denna tjärngrupp som medarbetarna dras in i ett yrke som kräver samarbete och samverkan.

Förankringsprocessen

En arbetsmodell, grundad i tillit och evidensbaserade metoder, kräver att ledning har stor förståelse för de villkor som villkorar arbetsgruppernas sammansättning. Den stora tvekan som medarbetarna uppvisar inför införande av arbetsmodeller kommer att uttrycka sig i motstånd och ifrågasättande av förändringarna som grupperna ställs inför. Genomförande föregås därför att en noggrann förankringsprocess. Det handlar om att identifiera informella strukturer som agerat och som styrt i det dolda på arbetsstrukturerna. Vid identifikationen av dessa handlar det om att också bemöta dessa informella ledare med respekt och förståelse för varför de agerat, oftast med organisationens väl framför sig. En förankringsprocess är tillika en identifikationsprocess för vilka som kan tänkas vilja ingå en ny pakt med en tillitbaserad organisation, där ledarskapet kommer inte längre att peka med fem fingrar genom att ge auktoritativa order, utan där dialog och bäst kunskap att tillgå är den som kommer att vinna lagakraft.

TEAM – ledare

Identifieringen av medarbetare som kan tänkas vilja ingå ett tillitkontrakt är ett noggrant uppdrag. Det ska bottna i att identifiera flera olika moment hos medarbetare som bryr sig om sin verksamhet; som är beredda att förstå på ett nytt sätt sin organisation; som vill uppnå förändring genom förbättrande åtgärder; som av medarbetarna ses som legitima i sin ledarroll. De personer som är beredda att arbeta som team-ledare har oftast också en egen idé om hur deras verksamhet borde fungera men själva förmår inte sätta fingret på vad det är som inte fungerar. Många teamledare har av deras medarbetare stöd som grundar sig att medarbetare förstår också att deras arbetssituation är beroende av att det finns någon som är beredd att vilja ställa sig framför en chef och tala för sina arbetskamraters sak. Identifieringen av team-ledarna måste ske på ett öppet och ärligt sätt.[4] De personer som ställer sedan upp har en mycket hög förväntan på att en förändring kommer att ske och detta får inte svikas.

Worshops – en metod i metoden

Ledarna erbjuds sedan ett antal workshops som utbildning. I den utbildningen presenteras och diskuteras öppet vad som hittills fungerat och vad som inte fungerar i organisationen. De viktigaste moment i utbildningssammanhanget handlar inte i första hand om att lära ut och få kunskap, utan om att bli varsebliven om en förändring och ett varför det är nödvändigt med att förändra. Villkoren för förändringen diskuteras öppet.

Workshoppen bygger på ett antal principer som tas fram i samband med själva förankringsprocessen. Varje organisation har olika behov av att förstå och förklara och detta kan bero på vilka erfarenheter man har gjort i närtid eller hur många medarbetare som bär en historia som för organisationen känns eller upplevs som relevant.  Den erfarenheten bildar ramen för en kultur eller en attityd i organisationen som för medlemmarna upplevs som relevant och viktigt. Kärngrupperna i varje organisation kommer att försvara eller uppfatta som kränkande att inte beakta dess lokala kultur.

Principer – en förtydligande överenskommelse

Framtagning av principer att studera och diskutera, handlar om vad som är nödvändig för organisationen att förstå som utvecklande. En utgångspunkt är att avgöra hur organisationen kommunicerar med varandra och andra; hur medarbetarna uppfattar kommunikation och hur den kan förändras eller förbättras. Det är inte ovanligt att en organisation som har svårt att kommunicera med varandra omger sig av en uppsjö av rutiner. Detta i syfte att ge ledning mandat att peka på vad som gäller och vad som inte gäller; vad som är att förväntas och vad inte. Något som i en tillitbaserad organisation vilar till stor del på överenskommelser i team-grupperna. Alltså fördelad delegation på arbetsuppdrag skulle aldrig fungera om det var rutinerna som enkom styrde det som förväntades av medarbetarna.

Principerna i en tillitbaserad organisation formulerar vad som förväntas i samband med de olika moment som verksamheten avkräver av oss. Det vill säga att man överenskommer med arbetsgrupperna om ramarna för vad som är att ansvara för.

Teamledarskapet skall förstås som en funktion som kommunicerar med ledning och medarbetare verksamhetsfrågor, uppdrag och funktioner som är nödvändiga för organisationen. Det är genom principer som man också förmedlar på vilket sätt vi kommer att skapa tillit till en organisation; till dess ledning och till medarbetarna emellan.

Principerna skapar den plattform på vilken införande av arbetsmetoder, nya kompetenser eller annan form av verksamhetshöjande insatser kommer att ske, därför är det viktigt att varje principfråga får utrymme att diskuteras lodande. Det kan vara svårt nog att förstå innebörden av ett begrepp och det kan vara i ännu högre grad komplicerad att förstå hur principerna verkar i sina rätta sammanhang. Det är därför oerhörd viktigt att ge tid åt reflexion och återkomma till de moment där förståelse krävs.

Det är svårt att formulera hur många workshops som krävs för att nå insikt, när detta är en alldeles personlig och individuell process. I samband med planeringen av införande av TEAM bör man planera ett tiotal träffar i form av workshops och några enbart som föreläsningar.

Ansvarsfördelning – verksamhet, organisation, funktion

Syftet med att arbeta fram teamledarskap är att fördela ledningsfunktioner i teamen; ge de befogenhet att agera; skapa lösningar över konkreta uppdrag som behöver individuella lösningar och planeringar. Ansvarsfördelning bygger på att ta fram ett gemensamt dokument som föregås av ett seminarium där teamledarna representerar sin avdelning och i en matris lokaliserar punkter som de anser vara nödvändiga att utveckla, förstå bättre etc. Denna del av metoden bygger på att man förmedlar i grupperna en konkret skillnad mellan olika förslag och moment.

Indelningen av strukturarbetet delas i tre områden: verksamhet, organisation och funktion. Indelningen har som syfte att adressera till dessa olika områden vad uppdragen handlar om.

Det är brukligt att man förväxlar begreppen när man pratar om en organisation emedan man syftar på dess verksamhet eller en funktion. Beblandningen komplicerar ibland budskapet vi har eller den diskussionen vi för över vad som inte fungerar i en organisation eller vad som vi vill förbättra; kanske investera i. Men om man med verksamhet menar att göra en investering kan diskussionen helt enkelt kommat bli ganska svårt att framföra eftersom i en lagstyrd verksamhet är det oftast lagstiftningen som anger vad du får eller inte får göra; på vilket sätt du ska eller inte ska agera. Emedan en organisation är den form vi väljer att gruppera oss i för att kunna tillhandahålla de tjänsterna som verksamheten avkräver av oss. Till sist är funktioner viktiga för att identifiera vem som gör vad eller hur vi ska administrera vår verksamhet och organisation. Uppdelningen tillåter medarbetarna att på ett ganska snabbt sätt förstå att när vi pratar om organisation så är det människor som vi refererar till. Medarbetarna kan kanske också ha olika funktioner i gruppen, men en funktion kan också vara ett verktyg, modell eller något vi använder oss av för att kunna utföra vårt arbete.

Ansvarsfördelningen förtydligas i en handling där tidigare presenterade beröringspunkter och förbättringspunkter presenteras i en sammanställande mall med konkreta direktiv om vem som ansvarar för vad. Fördelningen behandlas tillsammans med teamledarna och diskuteras huruvida det finns rimliga ansvarsdelar. Huvudsyftet med ansvarsfördelningen handlar om att tydliggöra en ram för ledning och teamen om vem som ansvarar för vad och när detta sker respektive inte kan ske. Handlingen som presenteras till mötet ska grundas på den matrisen om varje teamledare arbetade fram som uppdrag och beskrivningar att utföra. Uppdrag som man identifierar som nödvändiga för organisationen att verka i. När uppdragen är fördelade skall dessa bearbetas så att varje teamledare godkänner det som sin arbetsroll.

Evidensbaserad

Arbetet efter en evidensbaserad modell handlar om att använda sig av kompetens och erfarenhet om bestämda situationer och behov på omsorg. I äldreomsorgen handlar det om att erbjuda människor bästa tillgängliga kompetens och kunskap.

Modellen kan vara en viktig introduktionsport till arbetet efter IBIC, eftersom detta förutsätter att det är individens önskemål som ska viktas i samband med utförande av en insats. Det kontextuella och situation som individen befinner sig i skall vara riktgivande för hur insatser skall utformas just för det givna tillfället. Modellen ställer stora krav på professionalism eftersom det skall vara individens önskemål som ska genomsyra de beslut på isats som företags, även om det skulle finnas vetenskapliga underlag som stödjer en viss behandling eller metod, skall det vara individens val som måste beaktas högst. Denna ställningstagande hos den professionelle kan skapa etiska frågeställningar som är viktiga att diskutera inom teamen och vara förberedda på hur man bör hantera. Detta är något som kräver totalt öppenhet i arbetsgrupperna där man redovisar helt öppet hur man tycker och tänker. Evidensbaserad kräver att ställningstaganden tas för varje individ eller situation. Det går alltså inte att fatta generella beslut om ageranden eller behandlingssituationer när dessa berör olika individer.